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Sanofi et la Saur reviennent sur leurs analyses de matérialité (ateliers du Comité 21)

AEF Développement Durable | juin 2014

Par Ana Lutzky

Diffusion avec l'aimable autorisation d'AEF Développement Durable.

Le groupe pharmaceutique Sanofi et l’entreprise de taille intermédiaire Saur, spécialisée dans la gestion d’eau et de déchets, reviennent sur leur expérience d’analyse de matérialité, mercredi 11 juin 2014, lors d’une matinée d’échanges du Comité 21, intitulée "Matérialité, de quoi parle-t-on ?". Le choix des sujets de développement durable les plus significatifs pour leur activité a ainsi été débattu par des parties prenantes internes et externes à leur entreprise. Tandis que Sanofi a fait appel au prestataire BSR, la Saur a mené sa démarche sans intermédiaire. Toutes deux ont dû faire des choix de pondération des réponses. "Notre parti pris a été de donner plus de poids aux autres parties prenantes externes qu’aux agences de notation", explique Didier Terrolle de Sanofi. "Les collaborateurs comptent pour un dans l’ensemble", indique pour sa part Véronique Lamour de la Saur.

"La matérialité ? Je n’aime pas beaucoup ce mot-là. Ça fait un peu 'les experts parlent aux experts' : plus c’est obscur, plus on a un pré carré", introduit Didier Terrolle, directeur excellence en RSE chez Sanofi. Le groupe pharmaceutique a mené un exercice d'analyse de matérialité de ses impacts extrafinanciers selon les lignes directrices de la GRI version 4 (lire sur AEF). C'est-à-dire qu'il a cherché à sélectionner, parmi la cinquantaine d'enjeux de développement durable identifiés pour le groupe, les plus pertinents et donc prioritaires pour son activité, en questionnant ses parties prenantes internes (salariés, représentants du personnel) et externes (associations de patients, fournisseurs, fédérations professionnelles...). Il s'est fait accompagner dans ce travail par un prestataire : l'association BSR (lire sur AEF).

SIX ENJEUX DONT UN "REPÊCHÉ"

Au final, six enjeux ont été sélectionnés :

  • l'accès aux soins (problématique de prix des brevets, pédagogie auprès des populations…) ;
  • la sécurité des patients (non rupture de la chaîne d'approvisionnement, pharmacovigilance) ;
  • l'éthique de la R & D (essais humains, cellules souches) ;
  • l'éthique des affaires;
  • le développement des talents (accompagnement des salariés au changement);
  • la pharmacovigilance dans l'environnement (perturbateurs endocriniens, nappes phréatiques etc.).

Bien que peu plébiscité par rapport à d'autres, le sixième enjeu a été "repêché", car le groupe a anticipé qu'il "monterait en puissance". "Ce que nous faisons en RSE doit apporter de la valeur économique au groupe et de la valeur aux parties prenantes. Nous ne sommes plus dans la philanthropie", se félicite Didier Terrolle.

"ON NE FAIT PAS DE LA RSE EN ALCÔVE OU EN CHAMBRE"

Parmi les "33 top managers" du groupe, 27 ont été interrogés, tandis que 72 acteurs extérieurs, dont trois agences de notation, ont été rencontrés dans la majorité des 100 pays du monde où le groupe est implanté.  L'effort de préparation du terrain et de communication, bien que pesé selon Didier Terrolle, a encore été insuffisant : "Nous avons été accompagnés par la directrice RSE Chine pour convaincre certaines parties prenantes locales de participer. Mais certaines n'ont pas compris, elles ont eu peur d'être instrumentalisées."

Par ailleurs, le caractère international du groupe montre les limites d'une matérialité unique : "Des patrons RSE nous disent que des enjeux très importants dans leur pays ne font pas partie de ces six priorités. Dès lors, chacun a fait une matrice dans son coin. Cette année, nous développons une boîte à outils avec notre partenaire, que nous mettons à leur disposition", explique-t-il.

Pour lui, "c'est une formidable opportunité de s'ouvrir vers l'extérieur. La culture de Sanofi n'y était pas très encline. Mais on ne fait pas de la RSE en alcôve ou en chambre". Le groupe s'est fixé le rythme de refaire l'exercice "tous les trois ans". S'il utilise les résultats de cette analyse dans sa stratégie, à travers la direction des risques par exemple, le pas vers la réalisation d'une comptabilité extrafinancière est encore "compliqué. "On a beaucoup à faire en la matière."

DONNER MOINS DE POIDS AUX AGENCES DE NOTATION

"Notre parti pris a été de donner plus de poids aux autres parties prenantes externes qu'aux agences de notation", explique Didier Terrolle. Sanofi vient d'ailleurs de répondre au questionnaire RobecoSam (lire sur AEF) auquel il a expliqué ses choix de pondération des réponses, car celui-ci "demande d'être très transparent en matière de méthodologie sur la matérialité". Ce classement extrafinancier constitue l'indice mondial de durabilité de la Bourse de New York, et dévoile chaque année les entreprises leaders de 58 secteurs, mais ne rend pas publiques les réponses des entreprises à son questionnaire.

Or "les entreprises sont rarement transparentes sur leur méthodologie", regrette Patrick Jolivet, consultant spécialiste du reporting et responsable des études au sein du cabinet Utopies, qui appelle à "renforcer la crédibilité" des matrices de matérialité. Il cite quatre exemples. Le cas du pionnier British Telecom, exposé dans la note de position publiée en mai dernier par le cabinet (lire sur AEF), montre que les 78 sujets de départ identifiés par le groupe britannique "passent par différents filtres aux critères transparents, pour aboutir in fine à 30". L’Oréal publie pour sa part en ligne un rapport spécifique de reporting selon les lignes directrices de la GRI version G4.

La matrice de matérialité de Schneider Electric est de même détaillée dans son document de référence, et a permis au groupe de réviser ses plans d’actions ainsi que son prochain baromètre "planète et société", qui comprend 14 indicateurs actualisés tous les trimestres pour suivre sa performance RSE. Enfin, Foncière des régions a mené "une première étape de hiérarchisation des parties prenantes entre elles, pour pondérer le poids de leurs réponses", explique Patrick Jolivet, une initiative selon lui "intéressante".

"RECYCLER L'EXISTANT" POUR LA SAUR

Véronique Lamour, directrice développement durable de la Saur, a pour sa part opté pour le "pragmatisme". Cette entreprise de taille intermédiaire, non cotée et dont le statut de SAS l'exonère de l'obligation de reporting extrafinancier selon l'article 225 de la loi Grenelle II, "a 13 000 collaborateurs au service de collectivités, essentiellement en France, sur l'eau, l'assainissement et la gestion de déchets".  Elle avait déjà mené une démarche de rencontre de ses parties prenantes, classées en 10 communautés, et l'entreprise a dès lors, à chaque fois qu'elle a pu, "recyclé l'existant". L'analyse de matérialité a en outre été menée en interne. "C'était bien de ne pas avoir de filtre pour aller rencontrer nos parties prenantes, directement. Toutes les parties prenantes ont le même poids, sauf une : les collaborateurs, qui comptent pour un dans l'ensemble."

"On s'était fixé l'objectif de 50 entretiens", poursuit Véronique Lamour.  Partant de 37 enjeux, la Saur en a finalement extrait moins de dix, en s'appuyant pour définir les seuils de sélection sur la norme Afnor X30-029. Tout comme Sanofi, elle en a "repêché" un : "celui de la protection des données, peu soulevé par les clients". De façon "peu étonnante", l'entreprise a abouti notamment aux enjeux suivants :

  • l'utilisation et la protection de la ressource en eau ;
  • le traitement des déchets ;
  • la santé des clients et des riverains ;
  • la qualité et la continuité de service.

"'Tout ça pour ça', estimeront certains. Oui mais cette démarche veut dire que l'on reconnaît et que l'on exprime que c'est là-dessus qu'on nous attend, et qu'on doit innover le plus", assure Véronique Lamour. "Alors oui, nos enjeux majeurs sont intimement confondus avec notre cœur de métier.

 

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