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Devoir de vigilance : "Nous nous interrogeons beaucoup sur le contenu des plans" (Sophie Perrier, Michelin)

AEF DÉVELOPPEMENT DURABLE | mai 2018

Par Sabrina Dourlens. Diffusion avec l'aimable autorisation d'AEF Développement Durable.

 

« Pour cette première année, notre plan de vigilance est assez sommaire car les délais étaient courts. Néanmoins, nous avons pris l’exercice de façon positive et non comme une contrainte. Notre prochaine version que nous présenterons d’ici la fin de l’année sera différente. Nous ne publierons pas toutes nos informations dans nos plans, mais nous sommes prêts à les partager dans le cadre d’échanges comme celui-ci », avance Sarah Tesei, directrice de l’innovation sociale et des droits humains à Vinci. Elle intervenait lors d’un atelier organisé par l’association d’entreprises BSR sur le devoir de vigilance et le rôle stratégique de l’évaluation d’impact sur les droits humains, jeudi 24 mai 2018. Vinci, Schneider Electric et Michelin ont fait part de leur expérience sur la première année d’application de la loi sur le devoir de vigilance adoptée en mars 2017.

« Notre approche est alignée sur celle des principes directeurs des Nations unies relatifs aux droits de l’homme et entreprises. Nous aidons nos membres à les mettre en pratique », indique Aude Ucla, manager chez BSR. L’association accompagne plus de 50 entreprises sur les questions de droits humains, notamment sur les études d’impacts, la mise au point de stratégies, le développement d’outils pour évaluer la performance et communiquer sur les progrès, l’engagement des parties prenantes et les programmes visant à garantir un salaire décent. « Mener une étude d’impacts sur les droits humains au niveau global permet d’identifier les enjeux principaux de l’entreprise afin de créer une stratégie. Elle permet de repérer des points plus à risque qui vont demander des études spécifiques. Ainsi, d’autres études d’impact peuvent ensuite être menées sur des pays, des sites, des projets, ou des produits. »

 

4 étapes

Pour ces études d’impact, BSR prévoit un travail en quatre étapes : « L’immersion avec des entretiens, revues documentaires et contextuelles ; la cartographie pour déterminer les droits humains pertinents et catégoriser les impacts ; la priorisation des niveaux de risques, de la gravité des impacts et des systèmes de management pour le contrôle ; et enfin les recommandations avec la mise en place ou le renforcement de processus et politiques spécifiques, du suivi des impacts et de la gouvernance. »

« Il faut ensuite utiliser tous ces résultats pour progresser. Cela participe à la création d’une vision partagée des enjeux en interne, mais permet aussi d’évaluer l’efficacité des systèmes de management déployés. Il faut peut-être réfléchir aux formations à organiser », suggère Farid Baddache, directeur général de BSR. Il conseille également de « mettre en place une structure de gouvernance transverse multipartite et un plan d’amélioration et de suivi » et de « communiquer, dialoguer, et collaborer avec les parties prenantes externes ».

 

3 cartographies chez Schneider Electric

Vinci précise que son travail sur les droits humains avait commencé avant la loi sur le devoir de vigilance. « Déjà en 2013 nous nous étions posé les grandes questions dans un premier guide sur le respect des droits sociaux. Puis, nous avons été interpellés sur nos pratiques au Qatar, nous avons alors conduit une étude approfondie », rappelle Sarah Tesei, directrice de l’innovation sociale et des droits humains à Vinci. Le guide sur les droits de l’homme réalisé par le groupe comprend cinq domaines, qui sont considérés comme les « risques majeurs » : migration de main-d’œuvre et pratiques de recrutement, conditions de travail, conditions d’hébergement, pratiques relatives aux droits de l’homme dans la chaîne de valeur, et communautés locales.

Schneider Electric a quant à lui poursuivi son travail sur trois cartographies. « La plus ancienne (2012) porte sur nos propres activités et des thématiques telles que la pollution environnementale, les conditions de santé et sécurité, le travail des enfants… Nous avons ajouté fin 2014 le travail forcé. À l’époque, notre équipe vente avait voulu répondre à un appel d’offres auprès d’un prospect qui avait été accusé de travail forcé. Nous nous sommes aperçus que le sujet était méconnu de l’entreprise », raconte Maxime Goualin, manager éthique des affaires et droits de l’homme de Schneider Electric. « Depuis, pour progresser sur le travail forcé, nous identifions les agences de recrutement pour vérifier si elles respectent les principes. »

« Nous avons fait un gros travail pour la cartographie de 60 000 fournisseurs de rang 1. Nous avons volontairement choisi d’examiner ceux-là plutôt que nos fournisseurs stratégiques car nous travaillons déjà avec eux sur ces questions depuis longtemps », explique-t-il. « Par ailleurs, nos équipes achat ont travaillé depuis le début de l’année à l’identification de 1 300 fournisseurs à risque qui seront placés sous vigilance avec un contrôle spécial et recevront des formations afin de les impliquer dans le sujet. Nous leur demandons de nous fournir deux noms de fournisseurs pour continuer la chaîne. » Mais pour Schneider Electric, « le travail le plus dur » commence seulement puisque les équipes sont en train de réaliser une cartographie sur les clients, notamment sur les projets proposés en appel d’offres.

Sophie Perrier, manager éthique et droits de l’homme chez Michelin, rapporte comment la nécessité d’aller au-delà sur rang 1 s’est imposée lorsque le caoutchouc naturel a été identifié comme filière à risque. Pour toucher les travailleurs des usines, l’entreprise diffuse un questionnaire sur le respect de l’environnement et des droits humains par le biais d’une application mobile. « Les réponses sont reçues directement par les responsables au-dessus. Nous avons testé cette pratique en Thaïlande, en Malaisie et au Ghana et allons la déployer au Brésil. »

 

« Nous n’avons pas tout mis dans notre plan de vigilance »

« Nous nous interrogeons beaucoup sur le contenu qu’il faut mettre dans le plan de vigilance. Il y a beaucoup d’informations dans notre cartographie mais nous n’avons pas tout mis dans notre plan de vigilance », souligne Sophie Perrier. « Nous avons fait des études d’impact pour voir si nous avions des fournisseurs dans des pays à risque et lorsque c’est le cas, nous les faisons évaluer par Ecovadis. Dans notre plan de vigilance, qui représente trois pages dans notre rapport annuel, nous affichons notre méthodologie et nous indiquons dans quels pays nous avons fait des études mais sans donner tous les risques détectés, comme le risque syndical aux États-Unis. Cette démarche de plan de vigilance nous a, malgré tout, fait progresser et nous a permis de voir les trous dans la raquette. »

Chez Vinci, « pour cette première année, notre plan est assez sommaire car les délais étaient courts », admet Sarah Tesei, qui prévoit une version améliorée dès la fin de l’année. De même, elle indique ne pas publier toutes les informations dans le plan, mais se dit « prête à les partager dans le cadre d’échanges comme celui-ci » .

« Tout ne peut pas être dans le plan », confirme Maxime Goualin. « Dans le nôtre, qui est présenté sur une page, nous résumons comment nous avons ciblé les problématiques et lancé des actions concrètes. » Il ajoute : « Nous allons voir ce que cela va donner, et d’ici un an ou deux nous ajouterons de nouvelles informations. Nous collaborons déjà avec BSR et nous avons rejoint EDH (lire sur AEF), ainsi que la Responsible Business Alliance, qui compte 120 membres expérimentés sur ces questions, pour travailler en détail sur les questions de minerais de conflit et de travail forcé. »

 

Trouver une traduction opérationnelle pour les grands patrons

Quant à la participation des parties prenantes, elle est encore limitée cette année. Sophie Perrier indique avoir fait en sorte de « terminer une version préliminaire en amont » afin de la présenter au comité de parties prenantes de Michelin, comprenant notamment des représentants du WWF, de la FIDH, d’Industriall et du Global Compact, lors d’une réunion en décembre. « À vrai dire, nous avons été un peu déçus des échanges car eux-mêmes, n’étant pas à l’aise avec ce que l’on attend des plans de vigilance, paraissaient assez démunis et n’ont pas vraiment fait de critique. Nous espérons leur fournir un plan plus fourni en cette fin d’année et qu’ils seront aussi plus mûrs sur le sujet. »

Chez Vinci, il n’y a pas eu de consultation formelle. « Nous avons signé un accord au Qatar avec un syndicat international, qui est associé à nos décisions, a un droit de regard et un droit d’interpellation et de demande d’audit (lire sur AEF). Nous estimons que c’est déjà une mise en œuvre de notre devoir de vigilance. On voit l’évolution, avec notamment l’ouverture prochaine d’un bureau de l’OIT. Il faut travailler à plusieurs sur les grands enjeux complexes sinon l’impact sera limité », estime Sarah Tesei.

« Nous craignons tout de même une multiplicité des lois. Il faut quelque chose qui fasse sens pour tous et trouver une traduction opérationnelle pour parler de la problématique aux grands patrons », remarque-t-elle. « Si nous parlons de loi sur le devoir de vigilance aux patrons situés en Chine, cela ne va pas leur parler », témoigne Maxime Goualin de Schneider Electric. « Il faut montrer que le contexte mondial bouge rapidement et qu’il suffit d’adopter un outil — les principes directeurs de l’ONU — et de le mettre en œuvre pour être conforme à toutes les lois. »

 


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