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Analyse de matérialité : retour d'expérience du fabricant d’arômes et parfums Givaudan (atelier BSR)

AEF DÉVELOPPEMENT DURABLE | février 2017

Par Ana Lutzky. Diffusion avec l'aimable autorisation d'AEF Développement Durable.

« La matrice de matérialité est un outil très intéressant dans la gouvernance de l’entreprise pour identifier les gens qui posent les bonnes questions, sont intéressés, ont des solutions à proposer », souligne Pascal Becker, directeur du développement durable de l’ETI Givaudan, spécialisée dans les arômes industriels. Il était l’invité de l’atelier organisé par l’association d’entreprises BSR, intitulé « Renforcer une stratégie RSE avec une analyse de matérialité », jeudi 26 janvier 2017. Elisa Niemtzow, directrice pour le secteur des biens de consommation chez BSR, et Charlotte Bancilhon, manager chez BSR, sont revenues sur les principes de ce type d’analyse, qui vise à identifier les enjeux de développement durable les plus significatifs pour une entreprise, au regard de son activité et de ses parties prenantes.

« La définition de la matérialité varie selon les différentes normes internationales de reporting de développement durable. Les définitions proposées par l’integrated reporting et SASB portent exclusivement sur l’information matérielle aux yeux des investisseurs. En revanche, la définition de la GRI inclut également les aspects qui sont susceptibles d’influencer de manière significative les évaluations et décisions des parties prenantes de l’entreprise », expliquent jeudi 26 janvier Elisa Niemtzow, directrice pour le secteur des biens de consommation chez BSR, et Charlotte Bancilhon, manager chez BSR.

4 étapes pour réaliser sa matrice

« L’analyse de matérialité n’est pas nécessaire à l’élaboration d’une stratégie de développement durable, cependant elle permet de créer un consensus sur les priorités au sein de l’entreprise et de fédérer les collaborateurs et les parties prenantes autour de cette stratégie », estiment-elles.

Selon l’association d’entreprises, l’analyse de matérialité se déroule en 4 étapes : dresser une liste des enjeux de développement durable pertinents pour l’entreprise ; recueillir les données quantitatives et qualitatives lors d’enquêtes et d’entretiens auprès des salariés, médias, fournisseurs, clients, investisseurs de l’entreprise ; analyser les données en hiérarchisant les enjeux ; puis valider les enjeux prioritaires identifiés.

« C’est l’occasion pour la société de se demander sur quels éléments ses efforts doivent s’axer. Une stratégie développement durable bien conçue doit soutenir la croissance et l’innovation d’une entreprise, en diminuant ses risques », avance Charlotte Bancilhon.

De Chipotle à Coca-Cola, en passant par la banque électronique

Elle cite quatre exemples : l’entreprise Chipotle « utilise un sourcing responsable sur les produits alimentaires comme un point de différentiation commerciale, avec de la viande qui provient d’animaux élevés dans de bonnes conditions, et des vidéos sur internet très ludiques ». Autre exemple : la marque Dove du groupe Unilever. Avec sa campagne « real beauty », qui concerne l’image des femmes (« rides ou merveilleuse ? »), l’entreprise évoque « l’image de soi, la confiance, ce qui a fidélisé les clientes ».

De même, en développant ses Ekocenter, Coca-Cola, confronté au stress hydrique dans plusieurs pays de production, « vend ses produits, soutient les femmes entrepreneures et propose un accès à l’eau potable dans des pays en développement ».

Enfin, la banque électronique ANZ, basée en Australie et en Nouvelle-Zélande, propose un service de paiement et de dépôts sur mobile à une population à faible et moyen revenu, qui n’avait aucun accès à des services bancaires, au Cambodge. « La clientèle a cru de 21 % par mois sur une certaine période. »

L’exemple de l’industrie des arômes avec Givaudan

En France, Givaudan est une entreprise de taille intermédiaire, qui fabrique des arômes et des parfums pour de grandes marques, sans les vendre directement au consommateur. « Boissons, plats préparés, bonbons, parfumerie fine, soins corporels, cosmétiques, produits dentaires, produits d’entretien de la maison, lessives : nous comptons 6 000 clients dans 50 pays », résume son directeur développement durable, Pascal Becker. « Notre chaîne de fournisseurs est assez complexe », indique-t-il. « Nous achetons de l’huile de palme, de la vanille en grande quantité. En petite quantité, nous achetons du benjoin, du vétiver pour la parfumerie, mais même pour ces segments moins volumineux, nous pouvons jouer à notre niveau sur la chaîne d’approvisionnement. »

Il accepte alors d’évoquer l’analyse de matérialité réalisée dans son entreprise, qui s’inscrit dans une réflexion stratégique en cours de construction. « Notre société réalise un chiffre d’affaires de 4 milliards d’euros, son empreinte sociale et environnementale est importante et il s’agit d’une industrie extrêmement régulée, car elle tient à notre santé. » Givaudan étant une entreprise cotée à la Bourse de Zurich, elle a par ailleurs une responsabilité dans ce cadre vis-à-vis de ses investisseurs. Concrètement, le secteur est dominé par 4 entreprises, suivies d’une myriade d’acteurs locaux. « Il faut trouver à se différencier alors qu’on fait tous la même chose », explique-t-il.

84 directeurs interrogés en entretien

Afin que l’entreprise détermine où elle souhaite placer le curseur de son ambition environnementale et sociale, et pour engager les équipes derrière ce programme, Givaudan a mené des entretiens et un sondage avec plus de 80 directeurs « dans toutes les divisions, et toutes les zones géographiques ».

L’entreprise cherche aujourd’hui à faire évoluer son approche de durabilité et l’ancrer complètement dans sa stratégie globale. Cette évolution devrait se traduire également par un « transfert de responsabilités" : « Le développement durable était traité dans une équipe dédiée. Désormais, le pilotage reviendrait aux différents métiers puisque ce sont eux qui ont les leviers et parlent au client. »

« Du doigté, et un peu de temps »

« La conduite du changement demande du doigté et un peu de temps », souligne-t-il. « Nous nous sommes mis dans les chaussures de nos collègues pour voir le développement durable à travers leur métier. Au début, nous étions vus comme les détenteurs du savoir sur ce qu’il fallait faire, et eux étaient confrontés aux réalités du terrain. L’analyse de matérialité, qui comporte beaucoup d’entretiens et d’ateliers, nous a permis de résoudre un certain nombre de difficultés. »

L’approche quantitative de BSR, qui a accompagné l’entreprise dans cet exercice, a été fructueuse. « Le fait d’avoir un acteur neutre a permis d’abaisser le niveau émotionnel. Nous avons pu nous mettre en retrait, et cela a amélioré la qualité des réponses. » Sans surprise, l’un des gros sujets mis en avant par la matrice de Givaudan est celui des achats responsables.

 

Intégrer la matrice à la stratégie : les passages obligés

  • Comprendre le contexte de l’entreprise, et prioriser les enjeux.
  • Définir la vision et l’ambition: « souvent, la vision existe déjà dans l’entreprise, et on essaie d’accrocher le développement durable à cette vision. »
  • Évaluer l’état actuel, créer la feuille de route, concevoir le pilotage.
  • Mettre en œuvre : intégrer la démarche au business et aux équipes, suivre la performance, avec des indicateurs précis vis-à-vis d’objectifs à terme.

 


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